Wie wir von Start-ups lernen können, was Leadership und Unternehmenskultur braucht

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„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“, so lautet eine der berühmtesten Aussage des 2015 verstorbenen deutschen Altkanzlers Helmut Schmidt. Was für die Politik stimmen mag, trifft meiner Meinung nach für die Wirtschaft nicht im gleichen Masse zu. Insbesondere dann nicht, wenn es um disruptive, also radikale Innovationen geht, für die sehr viel mehr Zutun notwendig ist als beispielsweise für Routine-Innovationen. Ich möchte mich daher für eine Rehabilitation des Begriffs „Vision“ einsetzen.
Visionen sind in Unternehmen nicht nur wünschenswert, sondern sogar notwendig. Wer eine Vision von der Zukunft hat, kann seinen Mitarbeitern Orientierung bieten und ihnen eine klare Vorstellung von dem Ziel vermitteln, auf das ein Unternehmen zusteuert. Allerdings muss man dazu den Begriff der Vision von all dem Ballast befreien, der ihn zu etwas Mysthischen macht. Ich verstehe unter Vision vielmehr etwas, das mit Ideen, Strategien und Vorhaben verbunden ist. Visionen werden entwickelt und Schritt für Schritt mit Innovationen in die Wirklichkeit umgesetzt (lesen Sie hier mehr zum Thema Innovationen und IoT). Sie stehen damit an der Schnittstelle zwischen Leadership und Management.

Der Traum: Vom Start-up zum Grosskonzern

Seit den grossen Erfolgen der Start-ups aus dem Silicon Valley, um die sich heute viele moderne Mythen ranken, hat diese Unternehmensform eine grosse Anziehungskraft, um nicht zu sagen etwas Auratisches, entwickelt. Start-ups gelten als kleine Innovationskammern für wirkliche Neuerungen, also Verbesserungs-Innovationen und radikale Innovationen, in denen nichts weniger als die Zukunft entwickelt wird. Das Muster, nach dem sie funktionieren, gleicht einander. Oft handelt es sich um eine kleine Gruppe von Leuten, die sich zusammentun – nicht selten am Anfang in einer Garage. Im glücklichsten Fall wie bei Apple, Microsoft oder Hewlett Packard, verwandelt sich in wenigen Jahren ein Start-up in einen Weltkonzern.

Vom Erscheinungsbild der Mitarbeiter und CEOs sowie dem Design der Headquarters umgeben sich gerade diese grossen Konzerne wie Airbnb, Facebook oder auch Apple bis heute noch mit der Start-up-Atmosphäre. Doch während viele Start-ups davon träumen, ein erfolgreicher Grosskonzern zu werden, träumen viele Grosskonzerne heute davon, wie ein Start-up zu sein. Das liegt vor allem daran, dass sie es schaffen, radikale Innovationen hervorzubringen. Die Rahmenbedingungen in grossen Konzernen lassen hauptsächlich nur Routine-Innovationen zu, die nicht dazu in der Lage sind, den gesamten Markt zu verändern.

Was zeichnet das Start-up-Prinzip aus?

Was für diese, inzwischen weltumspannenden Konzerne gilt, lässt sich auch auf bereits etablierte Unternehmen anwenden, die innovative Produkte und Dienstleistungen entwickeln wollen. Flache Hierarchien, starke Vernetzung und gute Kommunikation sind in jedem Unternehmen förderlich, das agil und flexibel auf die immer grösser werdenden Herausforderungen am Markt agieren will. Digitale Tools wie Slack, Media-Wiki, Google Drive oder Trello können in nahezu allen Unternehmensbereichen dabei helfen, den Austausch und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitenden zu fördern und zu erleichtern. Neue Ideen entstehen nicht aus dem Nichts, in isolierten Räumen oder von einzelgängerischen Genies, sondern sie sind oft das Ergebnis von kreativen und spontanen Prozessen von fachlich heterogenen Teams. Ihr grosser Vorteil ist, dass sie Problemstellungen mit ganz anderen Perspektiven angehen und in den meisten Fällen keine Altlasten aus der Vergangenheit haben.

Es gibt kreative Wege, um einfache und praktikable IoT Innovationen zu entwickeln.
Dabei kommt es wesentlich auf das gemeinsame Verständnis und die Zusammenarbeit in gemischten Teams an.

Dieses Wissen kann dazu dienen, auch langfristig ein innovatives Unternehmen zu werden. Einerseits hört man nahezu alle Unternehmenchefs davon sprechen, dass sie solche Unternehmensteile haben, die hochprofitabel sind, in denen sie die Leader-Position in ihrem Segment einnehmen und extreme Wachstumsraten aufweisen. Jedoch tun sich die traditionellen Unternehmen gleichzeitig schwer, die Erfolgsfaktoren der „Kleinen“ im eigenen Haus zuzulassen. Von Start-ups zu lernen bedeutet, auch diese kleinen Keimzellen für Innovation zu erkennen und deren Potenzial gezielt zu fördern.

Gute Unternehmenskultur schafft innovationsfreudige Atmosphäre

In vielen Fällen bedeutet das für etablierte Unternehmen, die Unternehmenskultur zu überprüfen und gegebenenfalls anzugleichen. Was so leicht gesagt ist, ist eines der schwierigsten und langwierigsten Vorhaben, deren sich ein Unternehmen stellen kann. Dabei gibt es auch in diesem Bereich einige Vorbilder, die zur Nachahmung ermutigen: Unternehmer wie Bill Gore, dem Gründer von GoreTex, haben hier Schule gemacht.

Gore gab all seinen Mitarbeitern die Möglichkeit und nötigen Freiräume, neue Produkte zu entwickeln, wenn sie Interesse dazu hatten. Dadurch entfesselte er ein kreatives Potenzial, das ihn selbst immer wieder überraschte. Die Produktpalette von GoreTex umfasst heute Bereiche wie Filtertechnologien, medizinische Produkte, Bauteile für Elektrotechnik und Elektrochemie sowie solche für Belüftungs- und Dichtungstechnik. Einige Produkte von GoreTex schafften so ihren Weg sogar in die bemannte Raumfahrt. Diese sind ein gutes Beispiel für Innovationen, die weit über routinemäßige Produktverbesserungen hinausgehen und neue Märkte erschliessen. Was ist also das Geheimnis von Unternehmen, die es schaffen, radikale Innovationen hervorzubringen?

„Welches ist die beste Staats- und Regierungsform?“

Wer sich ganz allgemein die Frage stellt „Welches ist die beste Staats- und Regierungsform?“ wird mit sehr grosser Wahrscheinlichkeit antworten, dass die Demokratie die bestmögliche aller Regierungsformen darstellt. Die Antwort auf diese Frage fällt jedoch gänzlich anders aus, wenn es um die Wahl der besten Regierungsform für Unternehmen geht. Die wenigsten Unternehmen weisen demokratische Elemente auf. Warum ist es so, dass wir zwar die Demokratie für die bestmögliche Regierungsform für Staaten halten, gleichzeitig unsere Unternehmen aber explizit nicht-demokratisch organisieren?

Ein wesentliches Merkmal des digitalen Wandels ist es, Vernetzung herzustellen, die wiederum ein Motor für weitere Demokratisierungseffekte darstellt. Ein Unternehmen zu digitalisieren bedeutet auch, es ein Stück weit demokratischer zu machen. Nehmen wir noch einmal das Beispiel GoreTex. Hier wählen die Mitarbeiter, wer ihren Bereich für einen vorab festgelegten Zeitraum leitet. Bewährt sich der- oder diejenige, erhöht sich die Chance wiedergewählt zu werden.

Ein weiteres wichtiges Kriterium für Demokratien ist die Verfügbarkeit von Informationen. Nur wer über ausreichend Wissen verfügt, kann eine freie Wahl treffen, sich organisieren und einbringen. Ein Effekt der Digitalisierung besteht darin, dass Informationen so einfach wie nie zuvor verfügbar gemacht werden können – beispielsweise über ein internes Firmen-Wiki, in dem alles relevante Wissen für die Mitarbeiter bereitgestellt wird. Auch die Wissensvermittlung via Webinar oder Online-Kurs funktioniert durch die Digitalisierung leichter als zuvor. Mitarbeiter haben so die Möglichkeit zu Experten oder sogar zu Markenbotschaftern für ihr Unternehmen zu werden. Die Arbeitswirklichkeit sieht heute jedoch in den meisten Fällen anders aus und nutzt die sich durch die Digitalisierung bietenden Chancen noch nicht aus.

Die Neudefinition von Leadership

Die Vorstellung von Leadership muss im digitalen Zeitalter neu definiert werden. Die Unternehmensführung sollte sich nicht als eine naturgegebene, übergeordnete Instanz in einem Unternehmen verstehen, die Vorgaben macht, kontrolliert und bei Nichteinhalten bestraft. Aus dieser veralteten Vorstellung von Leadership entsteht keine Atmosphäre der Kreativität und Innovation. Die Mitarbeitenden werden nur versuchen, so genau wie möglich die Vorgaben umzusetzen, um nicht bestraft zu werden. Auch hohe Boni als Belohnung für Innovationserfolge setzen den falschen Anreiz – so ein Belohnungssystem schafft nur kurzfristige Erfolge, aber keine dauerhaft produktive Atmosphäre.

Um radikale, disruptive Innovation zu fördern, braucht es ein Leadership mit klaren Visionen, die ebenso klar und auf allen Kanälen kommuniziert wird. Die Menschen an der Spitze eines Unternehmens müssen mit guten Beispiel vorangehen, damit die neue Unternehmenskultur zur gelebten Praxis wird. Leader und Führungspersonal müssen sich als ein Teil des Teams begreifen und nicht in der Hierarchie darüber oder ausserhalb verordnen.

Einfachheit im Bereich Leadership erfordert Offenheit

Mikromanagement beschreibt eine Form der Führung, die jeden Vorgang bis ins kleinste Detail vorgibt und die Durchführung kontrolliert. Aus diesem Ansatz folgt keine offene Arbeitsatmosphäre, in der etwas Neues entstehen kann und sich entwickeln darf. Ein auf Innovation ausgerichtetes Leadership muss durch Einfachheit geprägt sein. Ein Konzept von Leadership, das auf das wirklich Neue und radikal Innovative aus ist, muss Freiräume schaffen, und zwar nicht nur im metaphorischen Sinne, sondern ganz wörtlich genommen.

Mitarbeitende brauchen freie Räume, die zur Verfügung stehen, um sich ungezwungen zu treffen, um sich auszutauschen. Freiräume, in denen es keine Unterschiede gibt und zum zwanglosen Ausprobieren einladen. Diese freien Räume müssen aber auch Freiheiten gestatten, indem Unsicherheit zugelassen und ausgehalten wird. Das Neue entsteht erst dann, wenn in einem geschützten Raum experimentiert, gelernt, weiterentwickelt und getestet wird. Fehler sind hier kein Tabu, sondern eine Chance, um zur nächsten Stufe der Entwicklung zu kommen. So entstehen nicht nur innovative Ideen und Produkte, sondern ein agiles Unternehmen, das im Zeitalter des Internet of Things langfristig konkurrieren kann.